食品饮料 抵御成本上涨，受益税负降低，行业保持较
报告类型：深度报告 评级：看好
来源：中信建投
作者：郑绮 报告日期：08-09-05
[摘要]
我们在7 月初完成的食品行业报告中指出，原料涨价对食品饮料行业业绩的负面影响较小。在全面公布的上市公司半年报中，数据再次告诉我们，食品制造和饮料制造两大板块很好地抵御住成本压力，同时受益于税负下降以及投资收益增加、营业外净收益大幅度增长等几方面因素影响，上半年保持良好增长。
饮料制造行业销售收入和净利润分别增长15.9%和62.96%；食品制造板块这两项指标是9.25%和418%。通过直接涨价、开发新产品涨价以及调整产品结构等方式，两个行业产品价位整体上移，成功地将成本上涨转嫁到下游终端消费环节；同时费用控制得到严格执行。统一所得税率大大减轻了经营负担，对业绩增长的正面影响非常大。
上半年两个板块上市公司产品销售量增幅很有限，特别是啤酒消费量增幅不到去年同期的一半。但葡萄酒销量增长仍很强劲。在液态奶消费趋于饱和时，高端液态奶的开发和市场推广在2008年进入新阶段。同时国内企业积极参与奶粉竞争中，龙头企业的产品结构和收入更加合理，有助于盈利能力提高。
上半年全行业啤酒销售量增幅仅有5.6%，而去年同期大约为13%。但全国葡萄酒产量却增长50%多，特别是进口葡萄酒8.49万吨，达到新的高度。液态奶销售量仅增长9.55%，但干乳制品销售量增长29%。
粮食等农副产品价格开始回落，对黄酒、啤酒以及食品制造业等原料敏感型的企业比较有利。
粮食等农副产品原料购进价格指数已经连续两个月走低。中国连续五年粮食丰产；08/09 年国际谷物产量也将有所回升。我们预计后期农副产品价格将继续回落到2009 年上半年。
2009 年如何增长？ — 还看销量
税负减轻以及非经常性损益对饮料和食品制造两个行业业绩的贡献大约在15%左右。2009 年这两项影响因素如果消失，饮料制造和食品制造如何实现增长？我们认为：一是宏观经济增长趋势不变，食品饮料行业就会发展；二是扩大内需政策将逐步落实，加上食品价格有所回落，两项因素刺激食品饮料消费量继续增长。成本压力缓解与销售量增长依然使两个行业维持较高景气度。内需增长将是未来中国经济的重要引擎。
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食品饮料： 黄金酒，脑白金三代？ |
| 2008年10月28日，史玉柱创办的巨人投资公司在北京宣布，正式开辟在保健品、银行投资、网游之后的第四战场———保健酒市场，与酒业巨头五粮液进行战略合作，由巨人投资，担任黄金酒的全球总经销。史玉柱放言：“黄金酒”将在三个月内为其赚回10个亿。而这之前，黄金酒选择山东青岛、河南新乡两个样板市场作上市试销，青岛5个月投入广告费用300多万元，回款1600万元；新乡投入46万元，回款近350万元。 黄金酒能否成为史玉柱继脑白金、黄金搭档以及征途游戏之后的第四个“脑白金”？史玉柱到底以什么模式来卖黄金酒？是以其一贯的“脑白金模式”，还是独辟蹊径采取“卖保健酒的方式卖黄金酒”，抑或采取“第三种道路”？史玉柱胜算几何，黄金酒未来之路在哪里？中国酒行业都在翘首以待，让我们来重新审视黄金酒策略思路以及“脑白金模式”。 第一个问题：“黄金酒 ，脑白金三代”。黄金酒的消费者是谁？黄金酒如何赢得消费者青睐？ 从某种程度上，史玉柱卖的黄金酒，事实上是“脑白金三代”，是脑白金、黄金搭档之后的升级版，是一个替代性新产品。对于消费者来说，今年过年过节有了一个全新的有面子的礼品带回家了；而给渠道呢，正好满足了其高广告、广铺货、价格透明的“脑白金”以一个新产品补充，有了铺天盖地的广告轰炸，渠道商当然乐此不疲。所以史玉柱可以用一个并不完全符合白酒或者保健酒行业特性的名字“黄金酒”来卖黄金酒。 “新装卖老酒，换汤不换药”，黄金酒卖的并不是保健酒，而是孝敬长辈的礼品，换句话说黄金酒卖的是子女孝敬长辈的心意。“汤”就是史玉柱把脑白金换成了“黄金酒”；“药”就是史玉柱卖的还是“礼品”；史玉柱聪明就在“不是以保健酒的方式来卖保健酒”。也就是说，史玉柱依然把黄金酒卖给了“脑白金”消费者。一方面，保健酒市场容量没有礼品市场容量大；保健酒虽然处于快速上升阶段，但是依然处于培育阶段，目前的市场容量在70-80亿元左右；而送礼却是“最中国化”现象，最不需要培养的市场，且市场**估量；第二，保健酒消费没有礼品消费那么容易被消费者接受；保健酒还会在一定程度上受到消费者“性保健”以及“口感差”等认知上的困惑，如果以礼品定位，很容易解决消费者认知难题。 脑白金是子女送给妈妈和丈母娘的礼物，而黄金酒就是送给爸爸、岳父的礼物。当我们都在试图寻求市场细分、消费者细分的时候，黄金酒独辟蹊径：把黄金酒当成孝敬长辈的礼物来卖，确实厉害。脑白金和黄酒酒都是定位为礼品，是年轻一代孝敬长辈的最好礼物。脑白金的购买者主要是25岁到45岁左右的中青年一代，脑白金的消费者主要是中老年妇女。而纵观黄金酒，其购买者同样是25岁到45岁左右的中青年一代，唯一不同的是黄金酒的核心消费者是中老年男性。史玉柱希望，年轻一代小两口，一人拎着一盒脑白金，一人拎着一盒黄金酒。媳妇送给婆婆一盒脑白金，让婆婆能够肠胃好，睡眠好；儿子送给老丈人一盒黄金酒，希望老丈人越活跃年轻； 黄金酒如何赢得目标消费者青睐？黄金酒的“消费价值”何在？不要把消费者想得过于复杂。作为定位为礼品的黄金酒来说，其目标消费者追求两点消费价值：一是大品牌支撑下的“足够面子”；第二高品质支撑下的“有效里子”。 “央视广告轰炸+五粮液品牌号召力”，给了黄金酒消费者一个“足够面子”的心理满足。产品为全面上市，广告狂轰乱炸。渠道商以及消费者对黄金酒产生了浓厚的购买兴趣。 正如黄金酒广告诉求所说，“好喝又大补”是黄金酒给消费者带来的“有效里子”，也就是说作为保健酒的黄金酒所必须带给消费者的实际的功能效果，如同脑白金能够解决中老年人睡眠质量不好、肠胃不好的显著功能一样，黄金酒也必须有这样的功能口碑，才能真正立足市场。 黄金酒的酿造者是中国酿酒大师、五粮液保健酒公司董事长陈林，一方面保持了浓香型白酒的香醇口感，一方面融入了名贵中药的保健功能，颜色为琥珀色，看上去色泽晶莹剔透，除了颜色外，其口感几乎与五粮液白酒没有多大差别。黄金酒精选老龟甲、天山鹿茸、美国西洋参、宁夏枸杞子、汉中杜仲、关中蜂蜜等六种地道中药材，加上五粮液的基酒酿造而成，研制共花了10年时间。 “送长辈，黄金酒”，黄金酒最直接地向目标消费者传达了“购买指令”。黄金酒的广告创意一如脑白金策略：很直白地像消费者传达出其清晰的“送长辈，黄金酒”的诉求。唯一不同的是其“品质诉求”广告与“品牌诉求”广告交叉播放，使得消费者很快认知到黄金酒“大品牌，好礼品”的品牌企图。 从整个中国酒类消费市场发展以及消费习惯升级来看，保健酒行业呈现快速上升的趋势，保健酒消费人群不仅仅局限于50岁以上的中老年人；30岁到50岁之间的消费人群，是最有消费能力也最有消费意愿的社会主流人群，而随着社会竞争压力的增加，中青年亚健康状况不容乐观，这些人群对品味、健康的消费要求也越来越高。我们不禁要思考，是不是能够打造一款“白金酒，年轻人的保健酒”呢？当然，如果卖白金酒，那就不能以脑白金模式来卖了，因为消费人群不一样。 第二个问题：黄金酒，椰岛鹿龟酒升级版？鹿死谁手，我们尚不清晰。但黄金酒的竞争对手是谁？黄金酒如何面对竞争？ 只有选择合适的竞争战略，我们才能够真正成功。竞争战略要两种，一种是选择没有竞争对手的产业，也就是开创新的品类市场，当然这种战略具有很大的风险；另外一种竞争战略就是采取差异化策略切割已有的竞争市场。 史玉柱真可谓一箭双雕。一方面打击了脑白金、黄金搭档等传统的礼品市场老对手，也打击了定位为礼品保健酒市场的椰岛鹿龟酒，甚至是金六福以及各种白酒品牌。史玉柱很聪明，如果把黄金酒真当保健酒来卖，那他就无法绕开两大巨头：椰岛鹿龟酒以及劲酒。从渠道设置上来看，黄金酒最主要竞争对手将会是椰岛鹿龟酒。只不过两者的营销From EMKT.com.cn法则以及战术手段有些区别罢了。 第一，在品牌诉求上双方能够打个平手。众所周知，椰岛鹿龟酒同样定位为礼品酒，而其产品名称就具备了独特的产品保健的品质诉求。其通过大规模的“过年回家，椰岛鹿龟酒”广告诉求，满足了送礼市场消费人群的消费心理。 第二，黄金酒将会在在终端上与椰岛鹿龟酒展开正面PK，黄金酒略胜一筹。众所周知，椰岛鹿龟酒主渠道在商超卖场渠道，相对来说渠道终端比较单一。而黄金酒的渠道却比椰岛鹿龟酒的渠道更宽，一方面黄金酒能够借助五粮液专卖店渠道，而这个渠道对大众流通市场来说更具有有效性；第二黄金酒能够完全借助脑白金渠道，其经销商覆盖了全国两三百个二三级城市和上千个县。甚至于是大药房渠道。从这一点来说，黄金酒具备了成功的特质。 第三，产品与价格制定策略上，我们觉得两者各有千秋。椰岛鹿龟酒具有明显的保健酒特征，其口感相对来说，不具有大众性。而在价格制定上，椰岛鹿龟酒两瓶装礼盒的定价在150元左右，正好满足了目标消费者的价格心理预期。而黄金酒的礼盒酒定价在二百元以上，这种价格的制定，笔者觉得是需要考量的。 第三个问题：黄金酒的未来之路在哪里？黄金酒的盈利模式能否帮助企业实现盈利？ 从巨人集团与五粮液的合作初衷来看，是寄希望于将黄金酒做成真正的长线品牌，一个有生命力的品牌。我们就需要认真思考，黄金酒未来之路在哪里？黄金酒的盈利模式是什么？这种模式能否支撑黄金酒长期的走下去？ 从黄金酒战略布局图上来看，黄金酒撇开了传统酒类的渠道模式。因为“脑白金”清楚知道，作为新兴的保健酒行业，虽然有劲酒以及椰岛鹿龟酒的消费者市场的培育，如果要切入传统的餐饮渠道。如果切入低端市场，无法和劲酒展开正面竞争；而切入高端市场，餐饮渠道的高壁垒，加上大力度的市场推广费用，短时间内企业根本无利而图。因此，黄金酒必须反其道而行之，以差异化的“卖脑白金的方式卖保健酒”，走进保健酒的蓝海战略中去。 价格是营销成功的命脉。价格不是越低越好卖，但是价格绝对也不是越高越好卖。脑白金、黄金搭档的成功，从某种程度上是“价格策略准确制定”的成功。我们不能不思考，送“脑白金”的消费者基本上不是有钱人，充其量是刚刚走上工作岗位，有了一份工作，或者外出打工一年，带着辛苦赚来的钱，给父母一份“荣耀归来”的炫资。因此，“脑白金”零售在100多元的价格正好满足了这部分消费人群的心理。而对那些高消费人群，其孝敬父母的基本上也都是各种名贵的滋补品，而不是“脑白金”们。而从黄金酒的价格制定来看，单瓶一百元左右，礼盒装二百多元。我想，既然是送长辈，估计送一瓶的概率很小，那么二百多元的价值，是不是符合主流消费人群的心理预期。恰逢经济危机的冲击，消费者的消费也很谨慎，我们不能不黄金酒的价格制定策略产生一些担忧。 脑白金的成功，在于其能够清晰、深刻洞察消费者，了解消费者的消费心理和消费动机。脑白金的成功、征途的成功无不凸显其把握消费者最本质的心理需求，并且有效地满足消费潜在和显在需求。黄金酒同样如此，在目前中国这种消费环境下，黄金酒可能能够迅速蹿红，但是如果需要我们做长期的品牌，能够把黄金酒当成五粮液来卖，卖成百年品牌，那就需要改变“脑白金三代”的战略思维了。 我们有理由相信，黄金酒不会步将就酒后尘。 | |
| 独特个性 发表于 08-11-21 | 浏览（32） | 回复（0） | |
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食品饮料： 【啤酒行业研究报告内容摘要】 |
| #1048698;2009国际啤麦价格回落到160美元/吨，直接释放行业成本压力。近年来随着大宗商品和农产品价格的盘升，啤麦价格大幅上涨，2008年初国际啤麦价格超过500美元/吨，直接影响了行业毛利率。随着商品牛市开始调整引发的农产品市场调整，啤酒大麦价格持续回落，近期已经下降到2006年的水平，预计2009年受全球农产品市场调整市影响，价格连续回落。#1048698;行业增速上升到16%，有望成为2009年食品饮料行业亮点。4月份以来，啤酒行业产量增速急剧滑落到5%以下水平，充分显示了啤酒这一个人消费品属性的产品在面临历史性第一次直接提价时，消费环境变化对于行业的巨大影响；本人特别提示7和10月份出现了两次增速超过去年同期水平的现象。展望2009年，随着原材料成本下降，以及维持提价后销售吨价的概率较大，综合判断吨酒价格增长率接近5%、产量增长率和销售收入增长率分别有望达到10%和16%左右、毛利率、吨酒利润和行业利润率将同比持平。#1048698;品牌价值与市值错位格局突出。行业经济效益继续下滑的概率较大，可能引发估值水平在上半年回归常态，毕竟目前龙头公司估值水平距其2001-2005年间和2005年静态PE仍然存在一定距离。我们采用品牌渠道评级模型，从市值对比角度寻找较高并购价值的公司，结果显示目前市场存在着明显的品牌渠道价值与股票市值错位现象，我们认为未来这一情况将改变。#1048698;产业并购价值凸现，综合推荐青岛啤酒（600600）——A股食品饮料行业长期投资价值第一位。公司2010年前产品结构调整因素所贡献的毛利率提高1个百分点、吨酒价格提高10%、2009年原材料成本回落到2007上半年水平、费用率维持现有水平，净利润未来3年CAGR为21%。在线时间81 小时注册时间2008-4-6最后登录2008-11-19 | |
| 宁静之心 发表于 08-11-19 | 浏览（29） | 回复（1） | |
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食品饮料： 白酒企业，构筑外埠亿元市场的三道“防火墙” |
| 白酒产业经过近5年的长足发展，很多区域强势白酒品牌也取得了突围的成功，其成功的基本标志就是成功的拓展出外埠近亿元市场，而成功的外埠亿元市场也推动了企业的整体发展，但随着白酒产业新一轮品牌、产品、市场的竞争性升级，如何成功把握这些新成长的外埠亿元市场就成了诸多白酒企业的一个新课题。 笔者经过对诸多成功突围而又建立起外埠亿元市场的白酒企业研究发现，白酒企业要想成功把握新建的外埠亿元市场，就必须成功构筑外埠亿元市场的三道“防火墙”。 第一道防火墙：以重点市场为导向的市场地位墙 现实中，白酒企业外埠亿元市场大多是通过跑马圈地而取得的，透过这些亿元市场的数字背后我们会发现以下问题： 一是市场有数量没质量，即具备了市场规模但没有市场结构，缺少重点市场和重点区域作支撑，这些市场仍然没有形成区域性板块市场。而缺少板块区域市场作骨架的外埠市场很难形成市场间的影响力和渗透力，且没有抵抗竞争的合力； 二是没有形成有效的市场份额，而没有取得市场份额的市场就很难说是一个成功的市场，因为市场份额决定市场地位，市场地位决定了竞争能力； 三是还没有形成根据地市场，大部分白酒企业都是在两年内完成的外埠亿元市场运作，而面对相对较大的外埠市场有缺少统一的市场规划，这些外埠市场的成长、成长似乎有些撞大运的嫌疑，自然外埠亿元市场缺少先天的筹划，很难自然的形成区域性战略市场。问题就在于，如果这些外埠亿元市场不能在一定的时间内成功成长为区域性战略市场，也就很难在竞争中实现稳定和持续成长。 白酒企业要想给外埠亿元市场成功的筑起市场地位这道防火墙，就必须做好以下几个方面的工作： 一是认真研究自身的外埠亿元市场，通过市场规模和市场结构的评估，抓住重点目标市场的市场机会，以市场份额为导向，以市场地位为市场运作目标，推动重点市场建设； 二是以重点市场建设为导向，以区域性战略市场为目标推进重点区域市场的建设。 第二道防火墙：以声誉产品为导向的产品墙 从产品得角度看，大部分白酒企业建立外埠亿元市场的产品都是基于市场竞争的产品，这些产品多数为策略性产品，事实上就是基于竞争的低价位产品，或者是高开低走的炮灰产品，甚至是基于竞争的短线产品，这些产品在短期内给企业贡献销量同时，也给企业带来了很大的难题，如这些产品很难托的起企业的品牌，在消费者心目中建立低价的品牌形象，进一步说，这些产品给企业的产品升级带来了巨大的障碍和阻力，甚至很多企业的外埠亿元市场是成于此也败于此。 当这些产品完成企业外埠亿元市场建设的时候，这些产品很难再支撑市场的运行，更不用说继续推动市场的成长了。如果企业不能迅速的调整产品策略，还是一味的以竞争为导向的产品策略，即使企业的外埠亿元市场能够在短期内得以维护或实现成长，但最终都难以逃脱下滑的厄运。 白酒企业的外埠亿元市场要想筑起产品防火墙，就必须从以下几个方面着手： 一是迅速调整产品策略，从基于竞争的产品策略转为基于持续产品声誉的产品策略，以此为突破口推动企业的产品策略升级； 二是以声誉产品建设为导向推动企业的产品升级，诸多的白酒企业必须通过对外埠亿元市场的主导产品升级来完成企业的声誉产品建设，从而通过声誉产品为企业的整体产品赢得产品声誉，使企业的产品体系和产品组合实现“一人得道仙及鸡犬”的产品效应； 三是通过声誉产品塑造完成企业在外埠亿元市场的品牌建设，因为声誉产品是企业品牌最为直接的物质载体。就像洋河的声誉产品蓝色经典一样，洋河酒业依托蓝色经典推动企业的品牌建设，就实现了一箭双雕的效果。 第三道防火墙：以经营为导向的利润墙 从经营的角度看，大多数白酒企业的外埠亿元市场建设耗费了企业很大的一块资源，企业也为此付出了巨大的代价，甚至是很所白酒企业的外埠亿元市场成功都是赔钱赚吆喝，但这并无可厚非，因为突围是一种战略行为，这期间的投入都可以理解为企业的战略性投入，但外埠市场实现亿元之后该怎么办？ 可以肯定地说，当企业的外埠亿元市场建成后，企业就必须立足于外埠亿元市场的经营。且这种经营的导向必须是以利润为导向的，因为经营的简单含义就是追求投入与产出比的最大化。 某种意义上，对于大多数白酒企业而言，建成亿元的外埠市场并不是一件难事，难的是如何守住并成功经营这些外埠亿元市场，笔者给诸多外埠亿元市场的白酒建议是：以经营为导向建立起企业的利润防火墙才能守住外埠亿元市场，因为只有市场有造血功能企业才有操作和防范市场竞争的能力。 怎样才能筑起白酒企业外埠亿元市场的利润防火墙呢？ 一是压缩常规的市场费用投入，对于已经建立起的外埠亿元市场来说就必须调整费用投入策略，要围绕重点产品、重点市场集中投入，避免市场费用投入撒胡椒面； 二是推动产品升级，在稳定基础销量的同时要以升级产品为导向提升销量，避免以原有的策略性产品提升销量的行为，这样不仅可以降低市场费用投入，相反还可以不断提高市场的造血能力并给市场注入新的市场能量，这些能量就会迅速转化为市从销量和利润； 三是推动市场竞争升级，从起初的产品、销量竞争转入品牌、市场地位的竞争，只有主动改变竞争规则才能推动外埠亿元市场的稳定和可持续成长。 | |
| 独特个性 发表于 08-11-17 | 浏览（22） | 回复（0） | |
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食品饮料： 澳啤酒商狮王拟49亿美元收购可口可乐旗下公司 |
| 11月17日，澳洲第二大啤酒生产商狮王(Lion Nathan，简称“狮王”)报价76亿澳元(约合49亿美元)收购软饮料集团可口可乐阿马提尔公司(Coca-Cola Amatil，简称“阿马提尔”)，欲通过并购应对啤酒销售放缓。 据外电报道，狮王提出以现金加股票的方式交易，总价约合49亿美元收购阿马提尔。据11月14日阿马提尔的收盘价来计算，狮王的报价高出了25%，收购议案推涨阿马提尔股价飚升45%至历史高位。 但是狮王的高价似乎未能达到阿马提尔方面的目标价位。据阿马提尔方面称，狮王报价存在实质性缺陷，根据近期一些交易来看，49亿美元报价显得有些低廉。 资料显示，阿马提尔是澳大利亚最大的软饮料制造商，目前美国可口可乐公司拥有阿马提尔30%的股份。 若狮王能够成功并购，那么将进一步扩大狮王在澳大利亚软饮料市场的占有率，预计可达到60%，规模约为103亿澳元。更为可观的是，该收购案每年将带来1至1.3亿澳元的协同效应。 狮王方面表示，为成功并购阿马提尔，已获得了交易所需的8亿美元融资安排。 根据狮王的报价，阿马提尔股东持有的每股股票将获得6.15澳元的现金以及0.469股狮王股票，上周五尾盘，阿马提尔股价报9.580澳元，以此计算狮王对阿马提尔的收购价为每股10.35美元。 根据这一价格计，狮王的报价是阿马提尔2009年获利预估的17.6倍，远高于可口可乐目前14.5倍的市盈率。 收购案提出后，截至北京时间11月17日13：30时的延时行情，可口可乐阿马提尔公司股价上涨13.33%，最高价达到12.00澳元。而狮王股价则下跌2.35%。 狮王啤酒集团是澳大利亚第二大啤酒生产商，已有160多年历史的狮王啤酒在全球拥有近20家世界一流的啤酒生产企业，资产总值超过175亿元人民币，产品销往世界80余个国*家和地区，年销售额超过100亿元人民。 狮王于1995年进入中国，并入股成立无锡狮王太湖水啤酒有限公司。据了解，合资公司总投资额为4300万美元，注册资本达2250万美元，其中狮王集团控股90%。太湖水啤酒公司与狮王集团合资后，合资公司通过引进先进的生产技术和对原有设备的更新、扩容，从6万吨啤酒年生产能力提升到年产12万吨啤酒的生产能力，并拥有苏州、无锡和常州三家啤酒厂。 狮王在中国遭遇异常惨烈的市场竞争，无奈于2004年退出中国市场 | |
| 独特个性 发表于 08-11-17 | 浏览（19） | 回复（0） | |
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食品饮料： 探询液态奶恶性竞争的根源 |
| 一个行业，是一个复杂系统。按照系统动力学的原理，系统的发展变化取决于系统的初始状态和边界条件。而预测类似于一个行业这样的复杂系统的最终结果是困难且无益的，因为毕竟理论上的初始状态和边界条件无法用简单的几个变量进行衡量和描述。但是，如果我们将一个行业的发展放置到时间序列之中，还是能够获得对于行业发展的一些感性认识。 一不小心踏入液态奶行业已经有8年的时间了。就在笔者所亲身经历的液态奶行业的这几年，这个行业演绎着丰富多彩的故事。少有行业有这样的精彩。也许液态奶行业原料的特异性、与三农的紧密相关以及Z*F的高度关注都在不断的改变着行业的状态和边界条件。杀牛、倒奶、价格战、涨价、非正常的竞争手段，法令、法规、国务院的通知、通告，都佐证着这个行业这些年来的不平凡。 从开始有人提出反对液态奶的恶性竞争到现在有最少5年的时间了，反对归反对，该进行的价格大战仍然在进行。而在经历了短短的几个月的价格上涨之及市场平稳之后，液态奶的价格大战会不会再次爆发（就在笔者写作这篇文章的时候，部分区域市场的液态奶产品价格已经大幅度回落，甚至恢复到2006年的水平）？液态奶行业怎么了？液态奶行业恶性竞争的根源到底是什么？ 笔者以个人有限的知识和水平，尝试解构液态奶行业几年以来的发展，尝试探询液态奶恶性竞争的根源，尝试为困境中的企业提供一些思考的素材。 什么是液态奶的恶性竞争？ 一般谈到行业恶性竞争，最直观的认知就是价格战。笔者的意见是，价格战最多只是恶性竞争的一种表现而已，并且对于完全竞争的市场，价格战不一定是恶性的竞争手段，也有可能是行业整合的必要手段。那么评价竞争是否恶性的标准是什么呢？在这里，我们进行简单的利益相关者分析。 液态奶行业，可以把利益相关者分为五类：奶源，供应商，渠道商，企业和消费者。在行业的价值链上，其实奶源也是企业的供应商，但是由于液态奶行业原料的特殊性，必须将奶源单独作为一个价值单元来考量。渠道商是企业和消费者之间的桥梁，而供应商是为企业提供服务的，因此可以说奶源、企业和消费者构成了液态奶行业最核心的三极。 奶源：包括奶源的生产者、奶源中间商（奶贩子）和奶源生产供应商，当然还有很多其他组成部分； 供应商：按照产业链可以分为配方及辅料供应商，包装供应商，一般供应商； 渠道商：可以分为经销商（分销），终端商； 那么决定液态奶行业良性发展的核心是什么呢？体现在利益相关者方面，应该是奶源生产者（液态奶发展的基础）、企业和消费者的良性互动。即奶源生产者是稳定持续赢利的，企业是稳定持续赢利的，消费者产品满意度是比较高的。 液态奶行业的实际状况如何呢？在消费市场快速增长的光环之下，奶源的生产者是难以为继的，农民不停的杀牛倒奶，但是奶源中间商的赢利是不错的，这其中的玄机和复杂的背景值得认真的思索（笔者有一篇文章讨论过在液态奶行业利润池中奶源产业的价值错位，读者有兴趣可以浏览）；企业的赢利状况差强人意，2007年更是哀鸿遍野，但渠道商的赢利是不错的，特别是终端商，甚至有人开玩笑，现在卖场采购看到液态奶的供应商，看到的不是人，是一摞摞的钞票；消费者的满意度呢？城市居民中几乎每个人都是液态奶的消费者或者潜在消费者，对于这个品类都会有自己的认知，但是需要关注的事实是，随着CPI的持续攀升，部分液态奶品类的实际销售量已经出现了近十年以来的首次下滑。 在构成液态奶行业的三极中，企业的赢利表现不佳，奶源生产者难以为继，消费者满意度差强人意，三者不是共赢而是接近于同归于尽的局面，这才是液态奶恶性竞争的真实表现。 而另一个层面来说，这样的恶性竞争局面却是三极各自的最优策略选择。奶源生产者面临成本压力，杀牛和倒奶是经济损失最小的选择；消费者选择更为廉价但并不一定满意的产品也是一种经济的选择；而作为行业核心的企业，采用了最简单的奶源解决方案，沿袭了最简单的渠道驱动方式，开始了最直接的价格战，形成了市场的快速发展，但是却牺牲了自身的赢利。当行业发生变动，比如07年的农产品价格上涨，特别是饲料价格上涨之后，这种策略选择一下子就难以为继了。 恶性竞争，实质上是企业和企业之间采取非共赢策略的结果，企业之间的简单竞争代替了企业对于供应链的整体运营；恶性竞争，实质上是企业和行业各价值单元之间采取非共赢策略的结果，企业对于自身短期目标的追逐代替了对于行业价值链的经营。 那么，这样的阶段性的结局是如何形成的呢？就像我们在开始提到的一样，复杂系统的状态取决于初始状态和边界条件。我们需要对液态奶的市场发展做一个简单的回顾。 | |
| 独特个性 发表于 08-11-13 | 浏览（27） | 回复（3） |
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